8 tips pour bien comprendre et utiliser les indicateurs
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Vous vous interrogez sur les différents indicateurs à prendre compte pour votre entreprise ? Cela tombe bien, cet article a pour objectif de faire un rappel complet sur ce thème, parfois difficile à appréhender. En route pour mieux comprendre les indicateurs et mieux les utiliser.
Vous l’aurez peut-être remarqué, cet article est une compilation de quelques articles que j’ai publié en 2020. Des lecteurs m’ont sollicité pour les rassembler. C’est désormais chose faite.
Vous allez trouver :
- Les rappels sur le bon usage des indicateurs
- 3 tips de définition des indicateurs : l’indicateur d’activité, l’indicateur de résultat et l’indicateur de résultat
- Et 4 tips pour vous aider à faire les bons choix d’indicateurs et les présenter
1. Le bon usage des indicateurs
L’utilisation d’indicateurs est régulièrement décriée. Pourtant, j’estime qu’il est difficile d’agir efficacement sans mesurer, et un progrès sans mesure relève plutôt de la perception.
L’indicateur s’impose quand il est important :
- de se référer à la situation de départ,
- suivre l’avancement,
- et garder l’objectif en vue
L’exemple de la balance vient comme une évidence : comment suivre un régime sans mesurer régulièrement son poids ?
En complément, n’oubliez pas que donner des objectifs trop ambitieux à tendance à annihiler toute volonté d’agir. Mieux vaut se donner des objectifs intermédiaires et plus atteignables.
Le point de vigilance le plus important concerne l’utilisation trop exclusive des indicateurs. En effet, vous ne pouvez pas apprécier l’accomplissement d’une action uniquement sur la mesure du résultat, car cela induit des comportements parfois inadaptés.
Il est essentiel de savoir reconnaître l’énergie déployée dans une action. Pourtant, l’indicateur permet de constater les progrès, sans attendre tous les effets de l’action engagée.
Et surtout, n’oubliez pas que FÉLICITER sur un effort = MOTIVER pour un résultat !
2. L’indicateur d’activité
L’indicateur d’activité est un type d’indicateur très répandu dans les entreprises. Il permet de mesurer un débit, c’est-à-dire une quantité pendant un temps déterminé.
Toutefois, il ne fournit aucune information qualitative, à savoir positif / négatif ou efficace / inefficace.
Mais cette donnée est importante pour dimensionner la capacité. Suivie régulièrement, elle permet de vérifier si la capacité est suffisante, adaptée ou trop importante et ainsi d’en déduire quelles sont les conséquences.
2 exemples pour illustrer ces propos :
- “Un trafic de 10 000 véhicules en 1 jour” mesure la circulation d’une voie. Mais la voie est-elle suffisante pour cette circulation ?
- “La réception de 250 factures fournisseurs en 1 mois” indique le travail à fournir sur cette activité. Mais l’entreprise a-t-elle la capacité de les traiter ?
3. L’indicateur de résultat
Gamin, ma grand-mère me demande d’écosser un seau de petits pois du jardin. Je m’installe devant la TV en même temps que j’écosse les petits pois. La tâche ne s’effectue pas très vite. Elle me dit : “Dis, t’as fini d’écosser les petits pois ?”. Ce n’est qu’en fin de journée que le résultat est atteint.
Le lendemain, je comprends que les critères d’appréciation changent lorsqu’elle me dit : “Tu pourras allumer la TV lorsque tu auras fini !”.
Ce bel exemple illustre bien la limite des indicateurs de résultat.
En effet, les indicateurs de résultat montrent si le résultat a été atteint : oui ou non, fait ou pas fait. C’est binaire.
Mais comme cela n’est souvent pas suffisant, alors il convient d’ajouter des critères complémentaires.
Dans mon exemple, le deuxième jour, ma grand-mère avait ajouté un délai de réalisation dans sa demande.
Un autre exemple d’indicateur de résultat peut être le suivant : Une usine fabrique des pièces en série et les expédie à ses clients. L’OTIF (On Time In Full) mesure la fiabilité du respect des engagements de chaque expédition.
Chaque livraison est comptée bonne si la qualité commandée et la date annoncée sont respectées, avec plus ou moins de tolérance sur ces 2 critères. La moyenne des livraisons bonnes mesure ainsi la fiabilité du service. Toutefois, cette moyenne ne mesure ni la quantité réalisée ni l’efficacité avec laquelle cela a été réalisé, mais seulement si c’est fait ou non.
Si nous reprenons l’exemple des petits pois : écosser les petits pois en les cassant en 2 et en récupérant les petits pois à l’intérieur des cosses peut être perçu comme un indicateur d’efficacité. En effet, l’efficacité se définit comme “la réalisation des activités planifiées et l’obtention des résultats escomptés”.
Cette distinction entre indicateur de résultat et indicateur d’efficacité permet d’éviter de confondre avec indicateur d’efficience et indicateur de performance.
4. L’indicateur de performance
Comme son nom l’indique, l’indicateur de performance renseigne sur le niveau de performance d’un processus (un processus un enchainement logique d’activités).
Le plus souvent, il s’agit d’un ratio de comparaison entre une valeur réelle et une valeur cible. Il traduit :
- soit le rapport obtenu entre le résultat et les moyens utilisés,
- soit la capacité à obtenir un résultat.
Il permet ainsi de mesurer : la productivité, le taux de perte, le rendement énergétique, la satisfaction-client, etc.
Par exemple, vous faites tomber du sel dans du sucre par inadvertance. Vous devez filtrer le mélange pour ne pas perdre les matières. Votre filtration vous permet de récupérer 95 grammes de sucre sur les 100 grammes que vous aviez. Votre indicateur de performance est donc de 95%.
Vous en déduisez le taux de pertes de 5%. Il vous montre le chemin qui reste à parcourir pour atteindre l’objectif.
Question subsidiaire : comment faites-vous pour séparer le sel du sucre ?
5. Méfiez-vous des moyennes
L’anecdote suivante est un bon moyen de rendre évident certains biais dans l’utilisation de la moyenne : “Tout l’hiver j’ai porté un pantalon. Tout l’été j’ai porté un short. Pourtant, on ne peut pas dire qu’en moyenne j’ai porté un bermuda.”
Cela illustre parfaitement pourquoi il faut se méfier de la moyenne :
- La moyenne ne permet pas de repérer les valeurs extrêmes ;
- La moyenne se calcule indépendamment de l’ordre des valeurs, et ne permet pas de détecter les tendances.
La moyenne est donc rarement utilisée dans les indicateurs et les tableaux de bord de pilotage d’entreprise.
6. Le chiffre d’affaires est-il un bon indicateur ?
Le chiffre d’affaires (= CA) est aussi un indicateur d’activité, mais en aucun cas une mesure de la rentabilité.
Le CA est souvent utiliser comme indicateur d’activité afin de comparer des entreprises entre elles.
Or, quel est le point commun entre les CA :
- d’une entreprise de négoce, qui achète et revend de la marchandises ;
- d’une entreprise de production industrielle qui achète des matières et les transforme en produit ;
- d’une entreprise de service qui effectue des prestations en temps ?
Et bien, ces entreprises ne sont pas comparables par le CA, car il n’est que la traduction d’un volume de transactions financières.
Si nous prenons l’exemple d’une entreprise de sous-traitance cosmétique, les activités de :
- pure sous-traitance capacitaire à 90% de marge brute,
- développement + fabrication “full service” à 20% de marge brute,
se construisent sur des modèles économiques et des organisations différentes.
Alors, le CA est-il un bon indicateur d’activité ?
- Oui, si l’on se compare à soi-même, avec un même mix d’activité et de modèles économiques ;
- Mais, l’utilisation du CA comme indicateur nécessite bien souvent des explications complémentaires.
7. Les indicateurs pastèques
L’analogie avec la pastèque, telle que présentée par Isabelle Barth dans l’émission XERFI Canal, trouve toute sa place dans cette présentation des indicateurs.
Elle définit l’indicateur pastèque comme un indicateur qui est vert quand on le présente, mais qui, si on creuse un peu, est bien rouge. À l’image d’une pastèque, avec son écorce verte et sa pulpe rouge.
Traduction : ce fameux indicateur livre une information positive de la situation mais cache une réalité beaucoup moins vertueuse.
Par définition, l’indicateur a pour vocation de livrer une photographie la plus objective possible d’un phénomène à l’instant T, et dans la durée d’en transmettre les évolutions.
Mais dans un univers où nous n’aimons pas les mauvaises nouvelles, on peut avoir le souci de ne pas être le porteur de mauvaises nouvelles, pour ne pas mécontenter.
Par ailleurs, on peut vouloir camoufler des dysfonctionnements ou des objectifs non atteints. Il s’agit de maquiller légèrement la situation en attendant une amélioration.
Dans sa vidéo, Isabelle Barth, développe quelques idées pour éviter ces biais.
Et donne un autre conseil aux dirigeants : faites comme au marché, n’hésitez pas à trancher dans le vif pour voir la couleur du beau fruit vert que l’on vous tend bien aimablement.
8. Pensez au management visuel
Rien de tel pour impliquer les équipes que de suivre les indicateurs sur des tableaux de « management visuel »
Le management visuel, aussi appelé « Gestion et organisation par la vue » est une démarche de communication. Son objectif est de faciliter la transmission d’informations entre toutes les parties prenantes concernées par un même sujet.
Il y a bien des façons de présenter des indicateurs en management visuel.
Voici un exercice proposé par Gaëtan Mahieux, le tout en images
Imaginez, vous êtes superviseur de production dans la zone 3, constituée de 6 lignes de production. Votre travail à chaque instant est de vous assurer que les lignes fonctionnent et tiennent leurs objectifs.
La question est : Quelle est la ligne la plus critique dans la Zone 3 ?
Voici un premier tableau de management visuel pour partager l’information avec les équipes.
Bien qu’ayant toutes les informations sous les yeux, il vous faudra quelques minutes pour identifier les points critiques et pouvoir répondre à la question.
Essayons avec des couleurs.
Cette fois-ci les couleurs aident à identifier les points critiques.
La ligne 3 va bien, la ligne 1 n’est pas critique. Mais les lignes 2, 4, 5 et 6 sont critiques.
Critiques : mais sur quels critères ?
Et est-ce que toutes les cases blanches sont utiles ?
Essayons avec moins d’informations.
3 filtres, en bleu, sont apparus (Productivité, Qualité, Pannes) pour différencier l’information suivant les métiers. La maintenance s’intéressera aux lignes PIPA, MIG et EMA. Le planning ira voir les lignes BOBS et EMA et les qualiticiens les lignes PIPA, MIG et EMA.
Il est vrai que les informations affichées sont utiles, mais pas pour une supervision.
Allons plus loin ; pour afficher moins d’informations avec plus de sens.
Les enjeux sont clairs, car les objectifs sont :
- D’avoir des pannes inférieures à 30 minutes
- Rester sous les 15% de non-conformité
- Livrer dans les délais, avec 1 rattrapage acceptable s’il est de moins de 2 heures
Le tableau n’affiche que les lignes critiques, ce qui répond à la question.
C’est la sensibilité de l’alerte qui déclenche le rouge. Mais n’oublions pas que la définition et l’ajustement des seuils, des objectifs, est fondamental pour la motivation des équipes.
Vous aurez noté que les 3 lignes critiques remontent en haut du tableau, par ordre de priorité des critères.
Peut-on encore aller plus loin ?
Que pensez-vous de ceci :
Cette fois-ci c’est certainement aller trop loin. Il est largement préférable de parler « avec des chiffres ». Car la connaissance des valeurs des indicateurs déclenche les seuils d’alerte. Se passer des chiffres perd en qualité et peut parfois créer un effet « juge et sentence »
Appréciez le progrès qui a été accompli
Le tableau initial nécessite quelques minutes pour être assimilé avant d’agir, alors que le second ne nécessite que quelques secondes.
En résumé
- Définissez clairement vos objectifs avec des critères factuels et mesurables
- Suivez peu d’indicateurs, mais animez-les et ajustez les seuils d’alertes
- Posez-vous la question à la place du destinataire de l’information : quelle information déclenche quelle action ?
- Utilisez la couleur avec parcimonie, « la forme doit porter le fond »
Conclusion
Cette publication a pour intention de vous aider à mettre au clair vos idées sur la pratique des indicateurs et ainsi d’en faire un meilleur usage pour votre entreprise. C’est une base pour construire des tableaux de bord de direction ou du partage d’informations avec vos équipes.
Chaque indicateur doit être traité avec prudence afin qu’il reflète au mieux la réalité de la situation. L’exploitation de données justes et fiables via ces indicateurs doit vous permettre de connaitre la situation et d’identifier des pistes d’amélioration.
Les indicateurs sont également indispensables dans la définition des processus, tels que décrit dans l’article « Comment améliorer la performance d’une entreprise avec la tortue de Crosby ? »
En conclusion, disposer des bons tableaux de bord et des bons indicateurs est une condition sine qua non pour être en mesure de prendre des décisions. C’est donc une composante essentielle dans le management de la performance de l’entreprise.
Vous souhaitez faire le point sur vos tableaux de bord ?
