Entreprises en gestion à l’affaire : évitez ces 3 erreurs et boostez votre rentabilité

Les entreprises en gestion à l’affaire : définition et fonctionnement

Contrairement à une production standardisée, la gestion à l’affaire s’articule autour de la réalisation de projets spécifiques et uniques, où chaque affaire est traitée de manière isolée.

Voici quelques exemples d’entreprises de gestion à l’affaire :

• Charpente, agencement, tôlerie, métallerie, …
• Construction de machines, …
• Prestations informatiques, d’ingénierie, de maintenance, …
• Fabrication en très petites séries ou unitaire, …

Le modèle de ces entreprises est de mener chaque projet sur mesure pour répondre aux exigences particulières du client.
Mais, en ce qui concerne la RENTABILITE d’une entreprise en gestion à l’affaire, on retrouve (bien trop) fréquemment les 3 mêmes erreurs.

Les 3 erreurs qui détruisent la rentabilité des entreprises en gestion à l’affaire

Erreur n°1 : ne pas suivre le ratio Réalisé / Prévu (R/P)

L’erreur consiste à ne pas comparer ce qui a été réalisé avec ce qui a été prévu. C’est-à-dire comparer tous les temps et les coûts prévus dans un projet avec la réalité des temps et coûts réellement dépensés.

Le saviez-vous ? : dans certains métiers, on nomme cela le « déboursé » ou le « débours »

Pourquoi suivre le R/P ?

Sans mesure, pas de progrès.

Sans suivi des coûts et des temps consacrés à la réalisation des affaires, impossible d’optimiser la rentabilité.

Suivre le R/P sert à :

• Détecter au fil de l’eau, et a minima en fin d’affaire, quels sont les dérapages dans les dépenses et les temps consommés de chaque projet, et dès que possible les corriger.
• Tirer les enseignements des affaires précédentes pour améliorer les chiffrages.

C’est donc une pratique indispensable à l’entreprise.

Côté outil, le suivi s’effectue aisément sur un tableur si le nombre d’affaires et leur complexité le permet. Sinon, un ERP spécifique à la gestion à l’affaire facilite énormément le travail.

Erreur n°2 : se tromper dans le calcul des taux horaires

J’observe de nombreuses erreurs dans le calcul des taux horaires.Le problème est que les entreprises n’ont pas conscience de ces erreurs et elles ne peuvent donc pas se rendre compte de l’impact direct sur leur rentabilité !

Facteur aggravant, il s’agit le plus souvent d’une combinaison de 2 mauvaises évaluations :

1. La mauvaise évaluation des temps facturables.
2. La mauvaise évaluation des charges à prendre en compte.

Curieusement, c’est toujours la pire situation que l’on observe :

• Sur évaluation des temps facturables,
• Et sous-évaluation des charges.

Les effets défavorables se multiplient donc.

Alerte : je regrette de constater que même des comptables commettent des erreurs dans le calcul des taux horaires. Alors, prenez soin de bien les vérifier et les faire vérifier.

Erreur n°3 : répartir uniformément les coûts indirects

Les coûts indirects, on les appelle aussi : frais généraux, frais fixes…

Pour rappel, voici la différence entre coûts directs et coûts indirects :

• Coûts directs : achats matières et fournitures, temps alloués à l’affaire, sous-traitance, transport sur achats ou sur vente, frais de pose et de déplacement
  • À retenir : en général 50% à 75% des coûts totaux de l’entreprise. Ils représentent la plus grosse part des charges de l’entreprise : c’est pour cela qu’il faut les suivre !
• Coûts indirects : tout le reste ! C’est-à-dire : certes les loyers, assurances, licences, honoraires, … mais aussi salaires et frais commerciaux, salaires et frais du bureau d’étude ou du bureau des méthodes, des deviseurs, les managers, les personnes dans les fonctions administratives…
  • À retenir : les coûts indirects représentent 25% à 50% des coûts totaux.

En général, les coûts indirects sont répartis soit par coefficient, soit dans le taux horaire dans les projets.

Or en réalité, ces charges indirectes ne sont pas consommées de façon uniforme selon les affaires. Comme elles représentent entre 25% et 50% des coûts d’exploitation, l’impact sur la rentabilité réelle est ENORME.

Exemple : pour une entreprise, les charges indirectes s’élèvent au global à 30%, la pratique est d’imputer 30% d’indirects à chaque affaire.

La valeur globale de 30% est imputée uniformément sur chacun des devis.

Le plus souvent, ces charges varient de + ou – 50% autour de la moyenne

Dans notre exemple, elles varient donc entre 15% à 45% selon chacune des affaires.

Autrement dit : 30% sont imputés à chaque devis (parce que c’est la moyenne), mais sur chaque devis ces charges peuvent varier de 15% à 45%. Le devis est donc 15% trop élevé ou 15% trop faible.

Imaginez les conséquences pour l’entreprise :

• Risque de perdre des affaires rentables parce que le devis est surestimé
• Danger de gagner des affaires non rentables parce que le devis est sous-estimé.

On comprend que l’on répartit uniformément les charges indirectes quand on ne sait pas faire autrement.

Mais quand on sait que la méthode de calcul des coûts de revient que l’on utilise induit en erreur, il n’y a plus à hésiter : il faut en changer !

Maintenant, vous voulez comprendre comment mieux piloter la RENTABILITE de votre entreprise de gestion à l’affaire ?
Alors, il y a 1 principe essentiel à retenir et 4 priorités d’améliorations à travailler.

Le principe essentiel pour améliorer la rentabilité de votre entreprise

Le premier principe du pilotage de la rentabilité, c’est avant tout de disposer des bonnes informations pour être capable de décider à bon escient.

Mais ce n’est pas évident, car il est si facile de se « noyer dans les données » en voulant bien faire.

Il faut savoir quelles informations sont nécessaires, puis savoir comment les collecter et les organiser de façon efficiente, avant de les traiter.

Ni trop, ni trop peu.

Et pas besoin d’IA !

Il faut juste bien comprendre la méthode, pleine de bon sens et de logique.

Alors quand on a compris quelles sont les données utiles et qu’on les a collectées, il devient possible de travailler sur 4 priorités d’améliorations.

En clair, ces 4 priorités sont les sources de rentabilité les plus accessibles.

4 actions concrètes pour booster la rentabilité

Dans les opérations :

Les opérations, c’est là où votre entreprise crée de la valeur pour vos clients : ce sont vos produits et vos prestations.

PRIORITÉ N°1 :

• Suivre le R/P pour réduire les écarts entre le prévu et le réel, notamment les écarts de temps.

Ne pas suivre le R/P est l’erreur la plus fréquente (cf Erreur N°1), et c’est bien une priorité d’y travailler.

PRIORITÉ N°2 :

• Résorber les non-conformités.

Bien sûr cela nécessite de mesurer : les pièces mauvaises à refabriquer, les réparations, les SAV qui génèrent pertes de temps, pertes matières, et autres déplacements imprévus …

Dans les plus petites entreprises, il n’est pas indispensable de le faire en permanence. Mais il est nécessaire de lancer une 1ère campagne de mesure, d’en tirer les conclusions et mettre en place les actions d’amélioration. Et quand les résultats ont été obtenus, c’est le moment de lancer une 2ème campagne de mesures. Le mieux est de faire cela avec ses équipes.

Dans le commercial :

Pas de bras, pas de chocolat.

Pas de clients, pas de CA !

Car c’est avec les clients que ça commence.

PRIORITÉ N°3 :

• Améliorer le taux de transformation entre devis et commande.

Tout % gagné est du CA en plus !

Exemple : passer de 40% à 50% de transformation des devis en commande, revient à augmenter de +25% le chiffre d’affaires.

Mon conseil : mesurez le taux de transformation en nombre (nombre de devis gagné / nombre de devis remis) et en valeur (CA gagné / CA des devis remis). C’est souvent un révélateur.

PRIORITÉ N°4 :

• Faire le juste effort nécessaire pour acquérir les clients.

Sachez distinguer les prospects toxiques et les clients fidèles. Et encore mieux, apprenez à calculer le « coût d’acquisition des clients ».

Ces 4 priorités d’actions permettent déjà de faire un pas vers le pilotage de la rentabilité.

Mais il reste un point qui fait la différence entre les entreprises les moins performantes et les plus performantes.

La méthode qui fait la différence entre PEU et TRÈS rentable

Les entreprises qui pilotent le mieux leur rentabilité sont les entreprises qui savent comment répartir les coûts indirects spécifiquement à chaque projet.

Et sans construire des « usines à gaz ».

Ces entreprises ne tombent pas dans ce piège d’imputer le même % d’indirects dans chaque devis. (Voir exemple Erreur n°3).

Pour éviter ce piège, il existe des outils qui permettent de décrire comment les produits, les prestations ou les clients consomment spécifiquement des ressources indirectes (temps et €).

C’est la mise en œuvre de ces outils qui fait la différence entre les entreprises les moins performantes et les plus performantes.

Ces outils sont utilisés à la fois dans la préparation des devis et ensuite dans l’analyse de la rentabilité.

Il devient alors possible d’établir des cartographies de rentabilité pertinentes et utiles : par produit, prestation et client.

IMPORTANT : comme ces outils permettent de mettre en évidence comment se construit la rentabilité et comment elle se détruit, ils permettent de dégager des plans d’actions d’amélioration.

C’est ainsi que l’on commence à vraiment piloter la rentabilité de l’entreprise.

Ce qu’il faut retenir : les leviers essentiels pour piloter votre rentabilité

Booster la rentabilité de son entreprise, c’est le résultat d’un travail précis.

Cela ne s’improvise pas. Il faut les bonnes méthodes.
Il faut juste savoir où sont les priorités et comment faire pour ne pas se disperser.

C’est pour cela qu’il faut d’abord connaître comment vos clients et vos prestations « consomment » vos ressources (temps et €).